當年創始人盛田昭夫曾被譽為日本的經營之圣，伴隨著日本經濟力量的強盛，帶領索尼成為全球著名的跨國公司，虧損、賣樓、逃離中國、要破產？索尼的日子越來越不好過。

索尼怎么了？是什么讓索尼走到了今天的局面？

當索尼前常務理事、機器人研發負責人士井利忠寫了一篇《績效主義毀了索尼》這篇文章時，很多人可能也同意他的觀點，即認為績效主義的引入破壞了日本企業原本具有優勢的經營思想和組織氛圍，把索尼帶入衰退的深淵。

井利忠認為績效主義的施行，一方面在公司播下了自私自利的種子，使每個人的工作只關心自己的考核業績，曾經引以為傲的團隊精神和挑戰精神因此消失殆盡；而在另一方面，績效主義的實施增加了公司的管理成本，讓公司的主要精力被用來監督、考核，迷失了企業經營的初心，是一種本末倒置。因而，天外伺郎同時指出，績效主義使企業失去了“自由、豁達和愉快”的氛圍，讓員工抑郁、企業茫然。

真的是績效害死了索尼嗎?

我想看問題的角度不同,得出的結論也不一定相同,因為績效只是一個最外在的表現形式,真正的核心還是績效背后的企業經營思維和戰略布局能力.

       管理學大師德魯克在若干本經典著作里面均寫到管理的本質是:為客戶創造價值.脫離這一個原點的任何做法都會讓企業經營陷入萬劫不復的地步,比如曾經中國排名第一的三鹿、冠生園等等都會遭遇滅頂之災。而作為管理手段之一的績效本身是否能夠有效的傳遞客戶價值本身？這是我們必須面對和正視的問題？因為談到績效，傳統意義上我們就不得不談大量的量化指標、不得不談數據化表現方式等內容。

但是經營的本質到底是什么？很多人的回答是財務指標，經營業績、利潤額等等一大批董事會、股東要求的數據報表等，而對CEO的績效考核、對團隊成員的績效考核是確保其完成業績目標最有利的傳導武器。

我們來看一家叫金士頓的公司，他的兩位創始人杜紀川和孫大衛都是華人，他們相信“人之初，性本善”和“己所不欲，勿施于人”的經營理念植入企業當中，員工上班不打卡、無績效考核，但是這家公司在存儲器領域卻稱霸世界20年，現在，金士頓每年營收超過65億美元了，并且，連續20多年一直占據著全球內存模組廠的龍頭寶座，依然堅持這樣管理。

與眾不同的管理文化與商業價值觀，是金士頓最為特殊和傳奇的部分。“尊敬、忠貞、公平、彈性與適應性、對員工投資、工作樂趣”，則是這種文化和價值觀的核心。在管理上，除了工廠生產線排程以及財務規劃，金士頓從不采用MBA的學說去管理公司，也發自內心的不相信MBA那一套。在金士頓，員工上班不用打卡，也沒有KPI，他們強調以人為本，利他優先。內部，公司優先考慮員工利益；外部，則優先考慮客戶利益。別人相信制度和約束，相信人性本惡，威逼利誘，陰謀詭計駕馭人，他們相信人之初，性本善，相信將心比心，努力建立善性循環。有員工剛入職就碰到私人事情要處理，按其他公司慣例這沒假可請，要繼續上班，孫大衛知道后，主動放假，薪水照拿；還有員工照料父母，幾個月不上班，一樣薪水照拿……

有沒有好心被當驢肝肺的呢？有，借給錢，給過錢的，也有少數不還就離職的，被關照，甚至特別被關照的，也有背叛的。但杜紀川、孫大衛不計較，也不在意，理由是：“即使很好的生意，也總是有虧的，但總會賺多輸少。”這種文化最終為金士頓建立起高度忠誠、專業、默契而且高效的團隊。“不光是齊心，還包括效率，很多事交代下去就不用寫紙條，叫他去什么地方也不用畫地圖，遇到事他自己有經驗解決，不用再問你，你和他都更高效。”

還有當年名噪一時的“軟銀孫正義收購案”14.5億美元賣出，4.5億美元買回。杜紀川談到這件事，依然不停感嘆：“我們曾經一貧如洗過，然后又經歷這樣的財富起伏。大有一種‘千金散盡還復來’的人生體驗”， 為了堅持自己的文化，他們甚至一直拒絕公司上市。這也是金士頓另外一個令人稱奇的地方：無貸款，無融資，不上市。在一個日新月異的行業，像老干媽一樣，用最傳統和樸實的理念，干出了最頂尖的成績。“因為上市公司文化和我們完全不同，完全講利益。我不相信人生價值是追求每一季或每一年的績效一定成長，如果有一季的績效沒達成，那又怎么樣呢？”孫大衛說，“所以，放輕松點，反正我們也不缺錢，也不要獲利了結，股票不用上市，可以維持我們自己的文化。”堅持用這樣一套大家認為不會成功的理念去發展公司，并且證明了——人與人之間是可以建立良性的、善的循環的，而善的循環也會有領先的競爭力；公司與員工、伙伴之間，不用那么嚴苛，功利，甚至錙銖必較地殘酷，也是能夠成功的。

還有一家公司叫海底撈，在KPI上走過很多彎路。有人說你們火鍋店服務真好，我有個眼鏡，就給一張眼鏡布；我杯子里的水還沒喝完，他就又給我加滿了。所以把類似這樣的經驗在門店推廣，并進行了細化：例如杯子里的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則KPI分數要扣0.05分。客戶說豆漿我不喝了，不用加了，不行，必須給你加上。還有最有著名的手機套，有的客人說不用，服務員說我給你套上吧，客人說真不用，結果他趁你不注意的時候，把手機給你套上。于是后期就不對量化的指標做具體的考核，那么就在考核一些間接指標。考核翻臺率是多少。因為翻臺率高就證明你的服務滿意度高啊，翻臺率高不就意味著賺錢多了。結果發現顧客說：海底撈的生意真是好啊，明明定了位置的，但是就是晚到了幾分鐘結果就沒有位置了。經過了一系列的調整和摸索以后，海底撈不在用量化的指標進行公司的KPI考核，去掉所有KPI，只考核一個柔性指標，用：1：顧客滿意度；2：員工積極性；3：干部培訓 用張勇的話說三個方面進行門店的績效考評，顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述，但是我們可以感知。包括人的努力程度也是，沒有辦法用指標去證明，但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。所有的店分成ABC三級， A級是要表彰的，B級就在這兒待著，C級要輔導。但是我不會扣你錢，會給你一定的輔導期，超過這個輔導期依然干不好，這個店長就要被淘汰。在張勇看來，餐飲這個行業競爭了幾千年后，一直建立不起一套現代化的管理機制，就是因為它的勞動密集特質，低附加值特質，“碎片化”特質。

張勇說：我們不僅不考核各店的利潤，我們也不考核營業額和餐飲業經常用的一些KPI，比如單客消費額等。因為這些指標也是結果性指標。如果一個管理者非要等這些結果出來了。知道生意好壞，那黃瓜菜早就涼了。這就等于治理江河污染，你不治污染源，總在下游搞什么檢測、過濾、除污泥，有什么用?”

  公司把結果指標作為目標分解到每個部門和員工身上，然后按此進行考核、激勵和懲罰的做法，聽起來科學，很有道理，但做起來太難了。因為企業績效是所有員工協作勞動的結果，每個部門和員工的作用不同，指標就應該不一樣。怎么確定這些指標，必須要懂行的人做才行，否則一定會撿了芝麻丟了西瓜。我說的懂行，可不是懂人力資源，而是要懂得做生意和管理的人。  

管理有模式，無定式，講嚴謹性，也講藝術性。因為在這背后，繞不開人性。而你考核什么，員工就會關注什么，更重要的每一個KPI指標背后，都有一個復仇的女神在某個地方等著你。 

同樣華為亦是如此，任正非對員工成長的關注遠遠大于企業業績本身，關注人力資源建設情況遠遠大于關注公司財務指標情況。而績效評估工具僅僅是其中的一個方面，在經營企業中績效評估工具就是刀，拿到外科手術的管理者中拿到手里就能治病救人，拿到壞人手中可能就是一把傷人的利器。所以我們在來看企業的績效考核，如果不和實際的企業經營本質掛鉤，不和企業具體人力資源發展情況相匹配，不能結合企業實際的業態，那么真的是本末倒置。

所以KPI只是一種工具，到底是不是KPI害了索尼，我想當初的天外伺郎只是把這種工具當作了全部，而不是從人性的本質、經營的本質去看待企業經營管理的實質，我想作為全球經營之圣的盛田昭夫必然有其管理哲學，只不過這種哲學不像稻盛和夫一樣能貫徹到企業的全員，而終究變成一種工具，任由不同的人用之、棄之，而并因時而變、因勢而變。

“菩薩畏因，眾生畏果”，因不正亦果衰。同樣不同企業經營過程中找到“因”遠大于找到“果”，只不過工業化的KPI這個工具是否能夠幫助不同企業找到這個“果”，答案亦不同一樣，因為其“因”不同，KPI亦不同，“果”亦不同。

績效考核毀了索尼

文/天外伺郎（索尼前常務董事）

索尼連續4年虧損，去年更虧損63億美元。

為什么？績效主義毀了索尼！

因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生'激情集團'的……公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。

2006年索尼公司迎來了創業60年。過去它像鉆石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。

因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用索尼產鋰電池的約960萬臺筆記本電腦被召回，估計更換電池的費用將達510億日元。

PS3游戲機曾被視為索尼的'救星'，在上市當天就銷售一空。但因為關鍵部件批量生產的速度跟不上，索尼被迫控制整機的生產數量。

PS3是尖端產品，生產成本也很高，據說賣一臺索尼就虧3.5萬日元。索尼的銷售部門預計，2007年3月進行年度結算時，游戲機部門的經營虧損將達2000億日元。

多數人覺察到索尼不正�？峙率窃�2003年春天。

當時據索尼公布，一個季度就出現約1000億日元的虧損。市場上甚至出現了'索尼沖擊'，索尼公司股票連續兩天跌停。

坦率地說，作為索尼的舊員工，我當時也感到震驚。

但回過頭來仔細想想，從發生'索尼沖擊'的兩年前開始，公司內的氣氛就已經不正常了。身心疲憊的職工急劇增加。回想起來，索尼是長期內不知不覺慢慢地退化的。

'激情集團'消失了

我是1964年以設計人員的身份進入索尼的。因半導體收音機和錄音機的普及，索尼那時實現了奇跡般的發展。

當時企業的規模還不是很大，但是'索尼神話'受到了社會的普遍關注。從進入公司到2006年離開公司，我在索尼愉快地送走了40年的歲月。

我46歲就當上了索尼公司的董事，后來成為常務董事。因此，對索尼近年來發生的事情，我感到自己也有很大責任。

偉大的創業者井深大的影響為什么如今在索尼蕩然無存了呢？索尼的輝煌時代與今天有什么區別呢？

首先，'激情集團'不存在了。

所謂'激情集團'，是指我參與開發CD技術時期，公司那些不知疲倦、全身心投入開發的集體。在創業初期，這樣的'激情集團'接連開發出了具有獨創性的產品。索尼當初之所以能做到這一點，是因為有井深大的領導。

井深大最讓人佩服的一點是，他能點燃技術開發人員心中之火，讓他們變成為技術獻身的'狂人'。在剛剛進入公司時，我曾和井深大進行激烈爭論。井深大對新人并不是采取高壓態度，他尊重我的意見。

為了不辜負他對我的信任，我當年也同樣潛心于研發工作。比我進公司更早，也受到井深大影響的那些人，在井深大退出第一線后的很長一段時間，仍以井深大的作風影響著全公司。當這些人不在了，索尼也就開始逐漸衰敗。從事技術開發的團體進入開發的忘我狀態時，就成了'激情集團'。要進入這種狀態，其中最重要的條件就是'基于自發的動機'的行動。比如'想通過自己的努力開發機器人'，就是一種發自自身的沖動。與此相反就是'外部的動機'，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報的心理狀態。如果沒有發自內心的熱情，而是出于'想賺錢或升職'的世俗動機，那是無法成為'開發狂人'的。

'挑戰精神'消失了

今天的索尼職工好像沒有了自發的動機。

為什么呢？我認為是因為實行了績效主義。

績效主義就是：'業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。'如果外在的動機增強，那么自發的動機就會受到抑制。

如果總是說'你努力干我就給你加工資'，那么以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑制。從1995年左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義，成立了專門機構，制定非常詳細的評價標準，并根據對每個人的評價確定報酬。

但是井深大的想法與績效主義恰恰相反，他有一句口頭禪：'工作的報酬是工作。

如果你干了件受到好評的工作，下次你還可以再干更好的工作。在井深大的時代，許多人為追求工作的樂趣而埋頭苦干。

但是，因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生'激情集團'的。

為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，可以說索尼精神的核心即'挑戰精神'消失了。因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及'老化處理'工序都受到輕視。'老化處理'是保證電池質量的工序之一。電池制造出來之后不能立刻出廠，需要放置一段時間，再通過檢查剔出不合格產品。這就是'老化處理'。

至于'老化處理'程序上的問題是否是上面提到的鋰電池著火事故的直接原因，現在尚無法下結論。但我想指出的是，不管是什么樣的企業，只要實行績效主義，一些扎實細致的工作就容易被忽視。

索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。最后導致的結果是，業務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。

'團隊精神'消失了

2004年2月底，我在美國見到了'涌流理論'的代表人物奇凱岑特米哈伊教授，并聆聽了他的講演。講演一開始，大屏幕上放映的一段話是我自進入索尼公司以來多次讀過的，只不過被譯成了英文。

'建立公司的目的：建設理想的工廠，在這個工廠里，應該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的技術人員最大限度地發揮技能。'這正是索尼公司的創立宗旨。

索尼公司失去活力，就是因為實行了績效主義。

沒有想到，我是在績效主義的發源地美國，聆聽用索尼的創建宗旨來否定績效主義的'涌流理論'。這使我深受觸動。

績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。

但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用'評價的目光'審視部下。不久前我在整理藏書時翻出一封信。那是我為開發天線到東北大學進修時，給上司寫信打的草稿。

有一次我逃學跑去滑雪，剛好趕上索尼公司的部長來學校視察。我寫那封信是為了向部長道歉。實際上，在我身上不止一次發生過那類事情，但我從來沒有受到上司的斥責。上司相信，雖然我貪玩，但對研究工作非常認真。

當時我的上司不是用'評價的眼光'看我，而是把我當成自己的孩子。對企業員工來說，需要的就是這種溫情和信任。過去在一些日本企業，即便部下做得有點出格，上司也不那么苛求，工作失敗了也敢于為部下承擔責任。

另一方面，盡管部下在喝酒的時候說上司的壞話，但在實際工作中仍非常支持上司。后來強化了管理，實行了看上去很合理的評價制度。于是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神。

創新先鋒淪為落伍者

不單索尼，現在許多公司都花費大量人力物力引進評價體制。但這些企業的業績似乎都在下滑。

索尼公司是最早引進美國式合理主義經營理論的企業之一。而公司創始人井深大的經營理念談不上所謂'合理'。1968年10月上市的單槍三束彩色顯像管電視機的開發，就是最有代表性的例子。當時索尼在電視機的市場競爭中處于劣勢，幾乎到了破產的邊緣。

即便如此，井深大仍堅持獨自開發單槍三束彩色顯像管電視機。這種彩色電視機畫質好，一上市就大受好評。

其后30 年，這種電視機的銷售一直是索尼公司的主要收入來源。

但是，'干別人不干的事情'這種追求獨自開發的精神，恐怕不符合今天只看收益的企業管理理論。索尼當時如果采用和其他公司一樣的技術，立刻就可以在市場上銷售自己的產品，當初也許就不會有破產的擔心了。

投入巨額費用和很多時間進行的技術開發取得成功后，為了制造產品，還需要有更大規模的設備投資，亦需要招募新員工。

但是，從長期角度看，索尼公司積累了技術，培養了技術人員。

此外，人們都認為'索尼是追求獨特技術的公司'，大大提升了索尼的品牌形象。

更重要的是，這種獨自開發能給索尼員工帶來榮譽感，他們都為自己是'最尖端企業的一員'而感到驕傲。

單槍三束彩色顯像管電視機之所以能長期成為索尼公司的收入來源，是因為技術開發人員懷著榮譽感和極大熱情，不斷對技術進行改良。

具有諷刺意味的是，因單槍三束彩色顯像管電視機獲得成功而沾沾自喜的索尼，卻在液晶和等離子薄型電視機的開發方面落后了。

實際上，井深大曾說過：'我們必須自己開發出讓單槍三束彩色顯像管成為落伍產品的新技術。'包括我自己在內的索尼公司高管沒有銘記井深大的話。

如今，索尼采取了極為'合理的'經營方針。不是自己開發新技術，而是同三星公司合作，建立了液晶顯示屏制造公司。

由這家合資公司提供零部件生產的液晶電視機'BRAVIA'非常暢銷，從而使索尼公司暫時擺脫了困境。

但對于我這個熟悉索尼成長史的人來說，總不免有一種懷舊感，因為索尼現在在基礎開發能力方面，與井深大時代相比存在很大差距。

高層主管是關鍵

今天的索尼與井深大時代的最大區別是什么呢？

那就是在'自豪感'方面的差別。當年創始人井深大和公司員工都有一種自信心：努力爭先，創造歷史。

當時索尼并不在意其他公司在開發什么產品。某大家電公司的產品曾被嘲諷為'照貓畫虎'，今天索尼也開始照貓畫虎了。

一味地左顧右盼，無法走在時代的前頭。

在我開發'愛寶'機器狗的時候，索尼的實力已經開始衰落了，公司不得不采取冒險一搏的做法，但是出現虧損后，又遭到公司內部的批評，結果不得不后退。

今天的索尼已經沒有了向新目標挑戰的'體力'，同時也失去了把新技術拿出來讓社會檢驗的膽識。在導致索尼受挫的幾個因素中，公司最高領導人的態度是其中最根本的原因。

在索尼充滿活力、蓬勃發展的時期，公司內流行這樣的說法：'如果你真的有了新點子，來。'也就是說那就背著上司把它搞出，與其口頭上說說，不如拿出真東西來更直接。

但是如果上司總是以冷漠的、'評價的眼光'來看自己，恐怕沒有人愿意背著上司干事情，那是自找麻煩。

如果人們沒有自己受到信任的意識，也就不會向新的更高的目標發起挑戰了。

在過去，有些索尼員工根本不畏懼上司的權威，上司也欣賞和信任這樣的部下。

所以，能否讓職工熱情煥發，關鍵要看最高領導人的姿態。

索尼當年之所以取得被視為'神話'的業績，也正是因為有井深大。但是，井深大的經營理念沒有系統化，也沒有被繼承下來。也許是因為井深大當時并沒有意識到自已經營理念的重要性。

我嘗試著把井深大等前輩的經營理念系統化、文字化，出版了《經營革命》一書。

在這本書中，我把井深大等人的經營稱為'長老型經營'。所謂'長老'是指德高望重的人。德高望重者為公司的最高領導人，整個集團會擰成一股繩，充滿斗志地向目標邁進。

在今天的日本企業中，患抑郁癥等疾病的人越來越多。這是因為公司內有不稱職的上司，推行的是不負責任的合理主義經營方式，給職工帶來了苦惱。

不論是在什么時代，也不論是在哪個國家，企業都應該注重員工的主觀能動性。這也正是索尼在創立公司的宗旨中強調的'自由，豁達，愉快'。

過去人們都把索尼稱為'21世紀型企業'。具有諷刺意味的是，進入21世紀后，索尼反而退化成了'20世紀型企業'。我殷切希望索尼能重現往日輝煌。